營銷管控決定企業(yè)成敗
點擊次數(shù)：5389發(fā)布時間：2020-8-4 17:05:58
【案例】南京某企業(yè)的銷售瓶頸
一、企業(yè)基本情況
甲(集團)公司，現(xiàn)有員工15000多人，是以經(jīng)營高科技建材產(chǎn)品為主導、集科研、生產(chǎn)、營銷為一體的股份制企業(yè)。公司自2000年正式改制成立以來，在建材產(chǎn)業(yè)領域取得了驕人業(yè)績，2003年銷售額近12億，年增長率超過200%。
集團下設26家省級營銷子公司和哈爾濱、貴陽兩家經(jīng)銷商，200多家分公司，3000多家連鎖店;營銷網(wǎng)絡遍及全國中等以上城市，建成了適應項目銷售業(yè)務發(fā)展的極度復雜的網(wǎng)狀分銷網(wǎng)絡體系。
甲公司系列產(chǎn)品熱銷大江南北;成為行業(yè)標桿。據(jù)權威公司2005年5月在北京、上海等七大城市調查，甲公司等產(chǎn)品的知名度和美譽度都在同類產(chǎn)品中遙遙領先。甲集團作為江蘇惟一的建材企業(yè)，入選了“中國500強最具價值品牌“排行榜。
然而隨著企業(yè)的發(fā)展，甲公司逐漸出現(xiàn)了一些問題，企業(yè)發(fā)展越大，不僅利潤沒增加，反而下降了不少。
二、甲公司問題
2.1、項目計劃方面
項目計劃的層層匯總、效率低下;
項目計劃準確性較差，逐級放大效應明顯，不能很好指導生產(chǎn)計劃的制定;
幾千家連鎖店及分子公司的要貨申請手工方式進行處理，工作量巨大。
2.2、項目資源管理方面
集團范圍內產(chǎn)品、物料的調度、平衡不能很好實現(xiàn)：甲集團公司無法實時獲取每一個倉儲中心庫存的動態(tài)變化情況，不能從集團范圍內實現(xiàn)對物資、產(chǎn)品調撥業(yè)務的最優(yōu)處理。
分銷物流業(yè)務在集團公司、分子公司之間缺乏協(xié)同，分子公司不能很好跟蹤商品調撥狀態(tài)，以便于及時回應客戶;
倉庫業(yè)務數(shù)據(jù)重復錄入、部門之間對帳困難，銷售、財務部門不能及時跟蹤對客戶的發(fā)貨情況;
無法對內部調撥頻繁、倉儲地點多的幾百種產(chǎn)品實現(xiàn)有效的保質期管理
2.3、銷售管理方面的問題
不能及時獲取集團范圍內的銷售日報表
無法根據(jù)集團庫存商品分布狀況針對性地制訂營銷策略
等等。。。。。。
甲公司遇到這些問題都是企業(yè)營銷管控沒有做好后出現(xiàn)的反應，在很多企業(yè)中十分普遍且非常具有代表性。
面臨如此多的企業(yè)銷售中遇到的困惑，怎么辦？這些問題，你的企業(yè)是否存在呢？你是否有突破的方法嗎？
這就需要完善的營銷管控系統(tǒng)。如果不能很好的進行營銷管控，出現(xiàn)甲公司發(fā)生的問題，也就正常不過了。
營銷管控是企業(yè)未來發(fā)展最重要的管理趨勢
“改變，企業(yè)是找死；不改變，企業(yè)是等死。”這是流傳在廣大企業(yè)老板中的一句話。就因為這樣，廣大的老板寧愿等死，也不愿意去找死，于是乎，等死的企業(yè)越來越像那只溫水中的青蛙，被活活燙死了，而不少找死的企業(yè)卻成功地存活了下來。
企業(yè)改變的路徑有多種多樣，內部管理變革，改造提升、產(chǎn)業(yè)升級、上市融資、兼并重組等等，林林總總，但是何種方式適合自身產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的前景，許多企業(yè)難以選擇。特別是中小企業(yè)，陷入了“想轉沒方向、想升沒本領，放棄又不甘心”的困境。從不少成功改變的民營企業(yè)發(fā)展歷程來看，大致有以下六種改變發(fā)展趨勢。而根據(jù)統(tǒng)計，采用營銷管控的方式進行的改變，最為受企業(yè)的青睞。
1、從價格轉向價值
一塊普通的鋼板只值5美元，如果把這塊鋼板制成馬蹄掌，它就值10.5美元；如果做成鋼針，就值3350.8美元；但如果把它做成手表的擺針，它的價值居然可以攀升到25萬美元！這就是價值的力量！
目前，我國大部分的企業(yè)仍然在靠“低成本產(chǎn)品”為中心的模式來獲取利潤，依靠廉價勞動力的優(yōu)勢成為“世界工廠”，長期以來產(chǎn)品的附加值極低。有數(shù)據(jù)顯示，我國出口商品中90%是貼牌產(chǎn)品，而2009年上半年，企業(yè)平均出口利潤率僅為1.5%，同比下降6.2%。而現(xiàn)在隨著原材料及勞動力成本的上漲，這種競爭優(yōu)勢已消失，企業(yè)賴以生存的傳統(tǒng)增長模式陷入了困境。要擺脫這一困境，企業(yè)唯有轉型，從低成本戰(zhàn)略走向差異化戰(zhàn)略，實現(xiàn)拼低價格向追求高價值的轉變。
企業(yè)要創(chuàng)造高價值，就要在價格之外賦予產(chǎn)品以更多的內容，比如說技術、服務、解決方案等，實現(xiàn)技術鏈從低端向高端升級，從產(chǎn)業(yè)鏈的低端向高端延伸，不斷提高產(chǎn)品利潤率和增強市場話語權。企業(yè)要根據(jù)自身業(yè)務特點，積極開拓新的業(yè)務，實施“藍海戰(zhàn)略”，積極向“專、精、特、新”方向發(fā)展，推出滿足客戶需求的特色產(chǎn)品或服務，實現(xiàn)“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，人廉我變”，從而拓展利潤空間。
案例：外企為開拓做嫁衣
義烏市開拓五金工具有限公司原先跟眾多的工業(yè)中小企業(yè)一樣，專門為外商貼牌生產(chǎn)五金工具。但2008年的金融風暴使五金行業(yè)的外貿環(huán)境日益惡化，國內兩萬多家五金小企業(yè)面臨倒閉，國內低端市場的競爭變得更加激烈，利潤越來越薄，轉型升級成了企業(yè)謀求突圍的必經(jīng)之路。
為此，開拓五金對國內外市場作了分析與調查，發(fā)現(xiàn)國內工業(yè)企業(yè)對高端五金產(chǎn)品需求很大，但國內五金制造工藝落后，巨大市場被國外五金企業(yè)長期占據(jù)。于是，開拓五金決定改變貿易方向，變出口為進口，讓發(fā)達國家的高科技五金工具生產(chǎn)企業(yè)替開拓貼牌加工。就這樣，開拓進行了“買全國、賣全國”到“買全球、賣全球”的戰(zhàn)略轉變，利用發(fā)達國家的科技與質量管控實力，讓國外知名企業(yè)為“開拓”貼牌加工。
同時，開拓五金的總經(jīng)理吳獻法又在淘寶網(wǎng)上建立官方旗艦店，在線上線下同時打通銷售渠道。由于開拓五金不僅有本地品牌優(yōu)勢，更有價格優(yōu)勢，所以國外公司很難跟他們競爭。
轉型之后，開拓五金已在德國、美國、英國等6個國家建立貼牌代加工基地，借助電子商務等渠道，把產(chǎn)品打入了國內高端市場。成功完成了由給外企代加工到外企給開拓加工的完美蛻變。
2、從傳統(tǒng)轉向新興
近年來，IT、風電、太陽能等一個個新興行業(yè)聲名鵲起，但廣大的企業(yè)卻仍然在傳統(tǒng)制造業(yè)中苦苦掙扎，不愿邁出艱難的第一步。日前，工信部向社會公告了18個工業(yè)行業(yè)淘汰落后產(chǎn)能的企業(yè)名單，這表示國家今后將改造提升制造業(yè)，培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，技術先進、清潔安全、附加值高、吸納就業(yè)能力強的新興產(chǎn)業(yè)將成為新寵。工業(yè)企業(yè)必須緊跟國家的步伐，搶抓機遇，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化與延伸，推動傳統(tǒng)制造業(yè)向節(jié)能、環(huán)保型等產(chǎn)業(yè)發(fā)展，以掌握新一輪的國內國際競爭主動權。
而且新興產(chǎn)業(yè)具有市場前景好、利潤空間大的特點，雖然前期投入較大、投資風險較高，但一旦成功，往往帶來爆發(fā)性的增長和井噴式的發(fā)展。
案例：伊思達的野心
2007年之前，伊思達集團是一家從事紡織印染的傳統(tǒng)企業(yè)。由于不少人認為紡織印染是夕陽產(chǎn)業(yè)，所以企業(yè)一直招不到優(yōu)秀的人才，再加上紡織印染行業(yè)特性，企業(yè)一直長不大。
為了改變現(xiàn)狀，伊思達決定進軍鋰電池這一高科技產(chǎn)業(yè)。于是在2007年底毅然從紡織印染業(yè)一腳邁進鋰電池開發(fā)生產(chǎn)領域。僅短短兩三年時間，公司的鋰電池銷售就突破了億元大關，并形成了具有自主知識產(chǎn)權的新型高性能錳酸鋰動力型鋰電池的生產(chǎn)技術和工藝，品質達到國際領先水平，擁有日產(chǎn)5萬顆電池的生產(chǎn)能力。雖然目前鋰電池的銷售收入在整個集團的比例不是很高，但已初見成效。相信再經(jīng)過兩年努力，鋰電池業(yè)務將會與其經(jīng)營了近20年的印染主業(yè)并駕齊驅。
3、從制造轉向創(chuàng)造
中國一向以強大的模仿能力被稱為“世界制造大國”，然而，不少企業(yè)的滅亡也正是因為這模仿能力，因為他們失去了創(chuàng)新的活力，“倒閉潮”的出現(xiàn)正驗證了這一真理。一個企業(yè)要想長久地生存下去，就必須不斷創(chuàng)新，推出新的產(chǎn)品，才能保持住自己的核心競爭力。
國際有關機構研究表明，研發(fā)投入占銷售收入的比重低于1%的企業(yè)，通常難以生存；低于3%的企業(yè)，就逐漸失去競爭力；達到5%以上的企業(yè)，才能具備領先的優(yōu)勢。所以，企業(yè)必須提高自主創(chuàng)新能力，加大研發(fā)投入，不斷提升產(chǎn)品的科技含量，實現(xiàn)由“制造”向“創(chuàng)造”的轉型。對廣大的企業(yè)來說，一下子成為行業(yè)的龍頭企業(yè)比較困難，但一定要成為科技型的中小企業(yè)，只有這樣，才有擁有高層次的競爭力。
案例：鄞州從“制造大區(qū)”轉向“創(chuàng)造強區(qū)”
鄞州一度以貼牌加工為主，缺少核心技術，不少企業(yè)只是別人的“組裝車間”和“加工基地”。然而，這種主要依靠大量消耗資源的粗放式發(fā)展，很快就遇到了瓶頸。為引導企業(yè)轉型發(fā)展，鄞州大力實施以知識產(chǎn)權為基礎的自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，推出專利創(chuàng)新網(wǎng)、企業(yè)“百事靈”等政策、舉措，僅去年區(qū)財政就投入科技專項經(jīng)費1.7億元，帶動全社會研發(fā)投入超過30億元。
在政府引導下，加上后危機時代競爭要素倒逼，鄞州民企緊貼市場搞技術創(chuàng)新。依靠技術創(chuàng)新和專利成果應用，一批民企突破要素制約、貿易壁壘等發(fā)展瓶頸。例如，浙東精鑄公司一款發(fā)明專利產(chǎn)品挖掘機齒頭打上自主品牌標簽后，暢銷海外，直接拉動企業(yè)銷售增幅40%。
從“制造”轉向“創(chuàng)造”，鄞企的效益大幅攀升。2010年，全區(qū)規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)產(chǎn)值、銷售和利潤均增長38%，綜合能耗下降6.5%，鄞州真正從“制造大區(qū)”變成了“創(chuàng)造強區(qū)”。
4、從代工轉向品牌
在市場上，很難想象，如果沒有價格的競爭手段，許多中國企業(yè)還能依靠什么在市場競爭中取得優(yōu)勢，因為產(chǎn)品的質量、性能等方面與國外的公司差異非常大，如果中國企業(yè)在“攻城掠地”中使用熟練的“價格戰(zhàn)”一旦失靈，那么企業(yè)靠什么來獲取利潤？
國際營銷大師米爾頓科特勒在談及中國制造業(yè)時，指出“對于高品質產(chǎn)品進入發(fā)達市場時，在質量、價格方面的控制力不大，中國企業(yè)需要從品牌上獲得30%的利潤而不是10%—15%的市場加工費”。無庸置疑，品牌產(chǎn)品可以賣得更高的價格，并且依舊具有極強的競爭力，這就是做品牌的魅力。常發(fā)集團副董事長談乃成一語道破玄機：企業(yè)塑造自主品牌的最大價值在于，可以使企業(yè)進入“塑造品牌→提高利潤→消化成本→提升品牌”的良性發(fā)展循環(huán)。
由此可見，品牌策略是也是企業(yè)實現(xiàn)轉型的有效途徑。
案例：國茂集團的品牌之路
國茂減速機集團有限公司是一家從事減速機生產(chǎn)制造的綜合型民營企業(yè)。在目前市場上，減速機的競爭相當激烈，而且產(chǎn)品同質化現(xiàn)象十分普遍。為了在激烈的市場競爭中爭得一席之地，國茂集團決定實施國茂品牌發(fā)展戰(zhàn)略，并在2008年下半年全面開展品牌推進工作，對集團生產(chǎn)現(xiàn)場進行拉網(wǎng)式嚴格大檢查。全面消除“臟亂差”，并嚴格節(jié)能降低產(chǎn)品成本，嚴把質量關，加快技術開發(fā)力度，把創(chuàng)品牌的意識落實到各部門的日常工作中。
國茂的品牌戰(zhàn)略很快收到了成效，“國茂”牌系列減速機被授予“江蘇省名牌產(chǎn)品”稱號，“國茂”商標也于2010年被認定為“江蘇省著名商標”，這是中國減速機行業(yè)當中被國家工商總局商標局行政認定為中國馳名商標的第二枚中國馳名商標。
08年底，國茂集團的銷售額達到了10.2億元，為品牌之路畫上了一個圓滿的句號。下表為2008年減變速機行業(yè)中主營業(yè)務收入前10名的企業(yè)。
2008年中國通用機械工業(yè)協(xié)會減變速機分會產(chǎn)品銷售收入前10名企業(yè)
5、從外銷轉向內銷
受錯綜復雜的國際形勢影響，不少以外銷為主的加工出口企業(yè)訂單減少，風險大增，此時，外銷企業(yè)若能轉換思路，積極開拓國內市場，向內銷售，甚至向以內銷為主的模式轉型，可能會開辟出一片新的廣闊空間。企業(yè)將貿易產(chǎn)品轉內銷，不僅有利于滿足本國產(chǎn)品多樣化的需求，而且由于省去了很多出口環(huán)節(jié)，產(chǎn)品價格也更有競爭力。去年江蘇勝大石油在外貿訂單近乎為零的困境中實現(xiàn)逆勢增長，正是大力拓展內銷市場起到了至為關鍵的作用。
案例：滬士電子銷售市場的大轉身
滬士電子（昆山）股份有限公司是一家老牌電路板生產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)開始時以外銷為主，90%以上的產(chǎn)品銷往美國、歐洲、東南亞等地。而去年開始，滬士電子意識到國內市場的重要性，開始積極轉型，搶占國內市場，為華為、中興等業(yè)界巨頭供貨。結果，成效立現(xiàn)，公司2010年的內銷額已突破8億元，占了公司銷售總額的30%以上，一躍成為國內印制電路板行業(yè)的龍頭老大。
6、從粗放式管理到精細化的營銷管控
從以上五種發(fā)展趨勢，我們看到：從價格轉向價值，需要更多的是能力；從傳統(tǒng)轉向新興，需要更多的是勇氣；從制造轉向創(chuàng)造，需要更多的是技術創(chuàng)新；從代工轉向品牌，需要更多的是時間；從外銷轉向內銷，需要更多的是格局。而這一些并不是那么容易改變的事情，最容易改變的，而且企業(yè)可以馬上運用的，便是營銷管控。
因此，企業(yè)從粗放式管理到精細化的營銷管控，將是企業(yè)下一輪競爭淘汰，決定企業(yè)成敗的關鍵。
對于企業(yè)來說，改變是一個陣痛漸進的過程，而且在改變期間會面臨許多的挑戰(zhàn)和困難。但是，不管這條路有多么坎坷，你也一定要堅持走下去，因為如果你不改變，等待你的必是死亡。改變是你必須要邁的一道坎，也是你持續(xù)發(fā)展的唯一出路。是病入膏肓無聲無息地自取滅亡，還是忍痛操刀為自己做個大手術走向新生，選擇權在你自己的手里。而發(fā)展趨勢告訴你，營銷管控是你目前馬上需要考慮的事情之一。
【案例分享】西門子標準化業(yè)務流程管控系統(tǒng)
西門子是全球最大的電氣和電子公司之一，也是中國最著名和最受推崇和尊敬的企業(yè)公民之一。是什么造就了西門子150多年的輝煌？高質量的產(chǎn)品、完善的售后服務、不斷創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新以及高效的人才培訓，等等都被認為是西門子成功的因素。但最為關鍵的，就是西門子標準化業(yè)務流程管控系統(tǒng)，西門子公司為了做好業(yè)務，專門招聘一個崗位：“業(yè)務流程分析員”，用于研究及梳理好業(yè)務的標準化模式，可見他們對于標準化的業(yè)務管理多么重視，ABB公司同樣如此。
西門子與ABB公司是自動化領域世界領先的供應商。西門子與ABB公司實行標準化業(yè)務流程管控系統(tǒng)的舉動，說明了兩大關鍵點：
1、國外知名的企業(yè)重視標準化的業(yè)務流程管理；
2、只有標準化，企業(yè)才能復制做大；
因此從中，我們可以發(fā)現(xiàn)我國中小企業(yè)，甚至大企業(yè)，與國外知名企業(yè)的根本區(qū)別在哪里。
中國本土化民營企業(yè)與國外知名企業(yè)在業(yè)務上的差距
不可否認，國外知名企業(yè)的實力的確讓中國的企業(yè)看到了先進、看到了優(yōu)秀，更讓中國的企業(yè)除了價格戰(zhàn)，就再也無法提及競爭的資本。那么，我們的差距在哪里？ABB、艾默生為什么如此強大？施耐德、GE通用電氣為何贏得客戶的心？IBM、西門子如何征服對方？眾覽跨國企業(yè)的業(yè)務流程管理的方式，便可發(fā)現(xiàn)以下我們之間的差距何在：
首先，國外企業(yè)一般以項目銷售為主要而單一產(chǎn)品型銷售為次，而我們卻是單一產(chǎn)品型銷售為先而很少考慮項目流程規(guī)劃。廣義的銷售應該是基于資金流動的交換活動，它實際上應該包括項目型銷售和產(chǎn)品型銷售兩種。我們通常關注產(chǎn)品型的銷售，忽略項目型銷售，甚至并不把項目型的銷售列入營銷的范疇。新時代的變化也帶來了銷售管理的巨大變革，隨便到互聯(lián)網(wǎng)上搜索，就能夠搜索到一大堆諸如泛微、曙光等銷售管理解決方案，銷售管理的IT市場也幾乎出現(xiàn)了百家爭鳴的局面。然而，仔細推敲這些解決方案，大多數(shù)CRM廠商都把系統(tǒng)聚焦到產(chǎn)品型的銷售模式中，如果用一個更加完整的名稱來概述這些管理系統(tǒng)，應該是：產(chǎn)品型營銷管理系統(tǒng)。實際上，相較單一的產(chǎn)品型的銷售模式而言，項目型的銷售由于它的交易時間長，交易過程除了資金流和物流之外還牽扯到其他方面的內容而更應該引起人們的關注。
其次，國外以標準流程管理為主，而我們卻按照以往的經(jīng)驗為主。通常國外的企業(yè)都會按照自己本身的實際情況，依據(jù)市場的要求，制定標準的流程進行銷售。他們對銷售流程的理解不是僅僅指項目本身，而是動態(tài)的，它是適用于市場的一種嶄新的營銷思想和管理方式。這種營銷的特點是引導企業(yè)全部與該項目相關的人員的組合作為項目來規(guī)劃市場。而制定營銷戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵都在于對項目外部環(huán)境的變化進行分析，對項目的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)項目的戰(zhàn)略目標。如圖，就是國外企業(yè)（包括跨過企業(yè)）一般的項目的標準化銷售流程。
其三，國外采用精細化管理的方式針對項目當中每個環(huán)節(jié)進行跟蹤，而國內卻是粗放式管理；粗放式營銷模式，只注重兩個過程：產(chǎn)品銷售與回款。但是，這已經(jīng)適應不了今天的形式了。那么，國外的精細化營銷強調什么呢？主要有四點：一是對客戶實施分類管理，不同級別的客戶享受不同的管理政策，實現(xiàn)客戶管理差異化；二是對客戶提供實時服務，研究客戶動態(tài)，及時解決客戶不斷增長的服務需求；三是采取一對一式溝通，認真地對待每一個客戶；四是過程管理細致化，包括組織、流程、制度、財務、信息等管理項目細化、指標化、責任化，并進行嚴格的跟蹤、監(jiān)督、控制與考核。
現(xiàn)在把精細化管理談完后，再來強調兩點。首先強調一下如何對客戶進行分類管理。有一個著名的20/80法則，這個法則告訴我們，80%利潤永遠來自于20%的關鍵客戶，也就是說不同客戶對企業(yè)貢獻的價值具有差異性。在這種情況下，企業(yè)就有必要對客戶進行分類并區(qū)別對待，采取不同的服務政策與管理策略，使企業(yè)有限的資源進行優(yōu)化配置，以實現(xiàn)高產(chǎn)出；從客戶的角度來說，客戶對分類管理也存在著潛在要求，那就是客戶需求呈現(xiàn)出日益多樣化、差異化和個性化的特點，客戶希望自己的個性化需求能夠得到滿足，而不僅是希望能夠滿足自己基本的需求，并認為這是企業(yè)對自己的一種尊重。因此，客戶會努力在市場中盡可能地尋找能滿足自己個性化需求的企業(yè)，并與之建立合作關系。另外，不同客戶對增值服務的需求也不同，對于與企業(yè)建立深層次合作關系的客戶來說，客戶還希望能夠比其他客戶多得到一些增值服務，而客戶個性化需求和增值服務需求的滿足程度，對客戶滿意度和忠誠度有著巨大影響。通常，在企業(yè)會把客戶分為關鍵客戶、重點客戶、一般客戶和維持客戶。在企業(yè)里，關鍵客戶與重點客戶的比例往往只占20%，卻貢獻著80%的利潤。對客戶進行分類的標準應該是有一組綜合指標，加拿大Geanal公司把客戶分為A、B、C、D四類客戶，在類別劃分上就考慮了訂單量、客戶信用等因素，并且對客戶數(shù)量情況如下：A類客戶占所有客戶的20%左右，B類客戶占所有客戶的30%左右，C類客戶占所有客戶的30%左右，D類客戶占所有客戶的20%左右。而IBM公司則對客戶做出如下分類：忠誠型客戶、快速成長型客戶、值得重視和培養(yǎng)的客戶，在劃分客戶標準上也采取了多元的標準：忠誠度、滿意度、銷售額等指標。
銷售永遠是企業(yè)生存的靈魂，它的發(fā)展與進步關乎著企業(yè)的命脈，是任何行業(yè)都不可忽略的重點。然而隨著我國的不斷發(fā)展，企業(yè)競爭逐步走向國際化，企業(yè)生存與持續(xù)發(fā)展的壓力越來越大。企業(yè)要適應這不斷變化、發(fā)展的國際競爭環(huán)境，企業(yè)管理者必須學會用新的思維、新的理念和新的觀點來審視、應對不斷變化的競爭環(huán)境。與其它發(fā)達國家相比，中國市場有一個明顯的特征，大部分中國企業(yè)都是采用直銷為主，經(jīng)銷商、代理商為輔的銷售模式，并且在直銷中的項目型銷售比較少，因為大多的銷售都是一次性的、臨時性的銷售模式，因此走的銷售并不是很規(guī)范。其主要原因之一，也是因為市場的誠信度尚未建立。但是這樣的銷售模式對大部分企業(yè)來講，更需要有一套有效的銷售流程管理的系統(tǒng)工具以提高績效，降低成本，防范風險比較好。
