思科，一個(gè)靠企業(yè)兼并不斷發(fā)展，成為目前世界500強(qiáng)的企業(yè)，它的成功帶給我們太多的思考；

如何讓每一家被購(gòu)并的公司都感到自己是思科系統(tǒng)公司里一個(gè)必不可少的“器官”？這是思科購(gòu)并成功的重要法則，并已成為硅谷文化中最精華的部分。

創(chuàng)建16年，市值最高時(shí)超過5500億美元。在以高技術(shù)著稱的美國(guó)硅谷，思科成功的購(gòu)并策略不僅推動(dòng)了自己的高速成長(zhǎng)，成為全球最有價(jià)值的公司之一，而且改變了硅谷的技術(shù)精英們對(duì)自主研發(fā)與購(gòu)并的看法，思科的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也開始仿效思科的購(gòu)并策略。

成功的購(gòu)并策略技術(shù)出色，管理科學(xué)，對(duì)潮流敏感，這是思科的過人之處。同時(shí)，思科利用購(gòu)并來壯大自身業(yè)務(wù)的程度，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出同行。思科看中的通常是擁有新技術(shù)的公司，在產(chǎn)品推向市場(chǎng)前一年左右入股，然后把新公司的產(chǎn)品融入自身的產(chǎn)品系列。

思科購(gòu)并這些公司，買的不是資產(chǎn)而是未來產(chǎn)品，即不是買盈利和營(yíng)業(yè)額，而是買人才和開發(fā)中的科技。對(duì)此，美林全球證券研究部發(fā)表的一份研究報(bào)告認(rèn)為，思科通過購(gòu)并獲得外部研發(fā)資源，降低了關(guān)鍵產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場(chǎng)的時(shí)間，并在最大程度上降低了與研發(fā)失敗相關(guān)的費(fèi)用。只要購(gòu)入的項(xiàng)目大部分能夠消化，思科就可以繼續(xù)通過購(gòu)并來利用外部的研發(fā)資源，無論這些新公司的價(jià)值有多高。因?yàn)槔猛獠垦邪l(fā)資源，思科降低了關(guān)鍵產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場(chǎng)的時(shí)間，最大程度地降低了與研發(fā)失敗相關(guān)的費(fèi)用。

思科的購(gòu)并步伐還在加快。至從思科公司宣布它簽署了一項(xiàng)協(xié)議，以8億美元的價(jià)格購(gòu)并位于瑞典的Qeyton系統(tǒng)公司以來思科就在跑馬圈地。

IMSC認(rèn)為：思科帶給我們?cè)谄髽I(yè)兼并中的借鑒如下：

第一，在未來的產(chǎn)業(yè)和科技發(fā)展中，每一個(gè)合作者都想在其中扮演自己的角色，雙方的遠(yuǎn)景目標(biāo)要一致。

第二，短期內(nèi)能贏得被購(gòu)并公司員工的信任。每次購(gòu)并后，思科人力資源與商業(yè)發(fā)展部門的小組就來到被購(gòu)并的公司，告訴對(duì)方，思科購(gòu)并的實(shí)際上是人，希望大家留下來。被購(gòu)并公司的產(chǎn)品和市場(chǎng)部門仍舊保持獨(dú)立，銷售和制造部門則融入思科已有的部門。

第三，雙方長(zhǎng)期的戰(zhàn)略一致。

第四，文化上的相似性，使被購(gòu)并公司能適應(yīng)思科的企業(yè)文化。

第五，大的購(gòu)并要考慮地域不要離得太遠(yuǎn)。