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GD電氣公司的工作流程管理診斷分析:

1、工作流程管理平臺(tái)整體評(píng)價(jià)

小評(píng)：從上表工作流程管理缺失架構(gòu)可以看出，導(dǎo)致這些現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因在于沒有銷售流程管理方面的制度和文件；績效考核與薪酬設(shè)計(jì)只重結(jié)果不重過程；銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部單兵作戰(zhàn)為主，缺乏團(tuán)隊(duì)配合；這些方面的出現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致新銷售人員和新市場(chǎng)成長困難；費(fèi)用管理缺乏科學(xué)依據(jù)，主觀性強(qiáng)；公司無非掌控項(xiàng)目進(jìn)展與市場(chǎng)局面，只能被動(dòng)接受結(jié)果；組織智慧無法沉淀；無非擺脫依賴銷售人員個(gè)人關(guān)系的局面；這些的一切會(huì)導(dǎo)致企業(yè)觀念落后于市場(chǎng)變化，對(duì)流程管理的重要性認(rèn)識(shí)不足。

2、銷售人員對(duì)于GD電氣公司核心競(jìng)爭力的評(píng)價(jià)

總體來看，GD在客戶關(guān)系維護(hù)和承諾和兌現(xiàn)方面是比較突出的核心競(jìng)爭力，由此也可以判斷GD的銷售團(tuán)隊(duì)是一個(gè)關(guān)系導(dǎo)向型的團(tuán)隊(duì)。

3、銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)新銷售人員支持不足

調(diào)查顯示:有71%的銷售人員認(rèn)為自己在銷售過程難以得到團(tuán)隊(duì)的支持，基本屬于單打獨(dú)斗型的銷售模式

4、2008離職情況分析

5、歷年進(jìn)入公司的銷售人員2007-2008年銷售額的情況分析

統(tǒng)計(jì)顯示:2005-2008年的4年時(shí)間，GD公司都沒有在招到或培養(yǎng)出做單能力較強(qiáng)的銷售人員。而老銷售人員卻不斷流失。銷售團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)老化趨勢(shì)。

6、銷售額分布呈典型的2：8分布并逐漸集中化

8、銷售費(fèi)用調(diào)查：居高不下；

06年至08年，雖然業(yè)績上下波動(dòng)，銷售費(fèi)用卻基本保持在占銷售額20%左右的水平（銷售費(fèi)用包括薪酬、業(yè)務(wù)費(fèi)、差旅費(fèi)、廣告費(fèi)及其他雜費(fèi)）。隨著價(jià)格競(jìng)爭的進(jìn)一步加劇，居高不下的費(fèi)用將嚴(yán)重侵蝕公司利潤。

工業(yè)品營銷研究院認(rèn)為:費(fèi)用居高部下的根本原因在于原來雙合的費(fèi)用管理方面只重業(yè)績不重過程，公司無非控制過程的情況下，只能采取粗放的費(fèi)用管理手段:以業(yè)績確定費(fèi)用比例。最終導(dǎo)致原本費(fèi)用應(yīng)該逐年下降的老市場(chǎng)費(fèi)用不降，原來缺乏費(fèi)用的新市場(chǎng)和新銷售人員因沒有資源而無法有效投入。

9、GD電氣公司營銷管理模式仍處于初級(jí)階段，具體表現(xiàn)有以下3個(gè)方面：

第一階段:簡單管理；

優(yōu)點(diǎn)：單兵作戰(zhàn)，只關(guān)注結(jié)果，管理簡單

缺點(diǎn)：難以控制過程，新人流失率 極高，業(yè)績瓶頸，過度依賴?yán)箱N售員；

第二階段:銷售漏斗管理

優(yōu)點(diǎn)：對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行階段劃分，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)配合和過程管控，管理效率顯著提升；

缺點(diǎn)：缺乏策略、技巧、輔助工具，屬于半自動(dòng)化的管理工具；

第三階段：項(xiàng)目性銷售流程管理

優(yōu)點(diǎn)：對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行階段劃分，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)配合和過程管控，強(qiáng)調(diào)階段性成果，并將管理制度、策略、技巧、輔助工具融為一體，管理效率大幅提升，屬于全自動(dòng)化的管理工具；

缺點(diǎn)：對(duì)銷售管理人員的素質(zhì)提出了較高的要求；

從上面的三大階段可以看出，GD的營銷管理模式還是比較粗放，基本依靠銷售人員的個(gè)人能力和多難來建立起來的客戶關(guān)系，無論是從組織架構(gòu)還是制度流程方面，都表現(xiàn)出單打獨(dú)斗為主的營銷管理思路。

10、建立項(xiàng)目里程碑管理